02
Entorno y estrategia
corporativa
Entorno [PƁG. 20 ]
Entorno económico [PÁG. 20 ]
Entorno de negocio: sector, tecnologƭa y sostenibilidad [PƁG. 22 ]
Estrategia [PƁG. 28 ]
Plan EstratƩgico 2022-2024 [PƁG. 28]
Plan EstratƩgico 2025-2027 [PƁG. 35]
Entorno
Entorno económico
Evolución global y eurozona
En 2024 la actividad siguió mostrando
un comportamiento muy heterogƩneo
por sectores y geografĆ­as.
En 2024, la economía internacional mostró una
notable resiliencia, con un crecimiento estimado del
PIB mundial ligeramente superior al 3%. La
actividad se vio apoyada por la robustez de los
mercados laborales, cierta recuperación del poder
adquisitivo de los hogares y la distensión de las
condiciones financieras, en un aƱo en el que la
inflación siguió bajando. AdemÔs, los precios
energƩticos se mantuvieron relativamente estables
a pesar de la persistencia de tensiones y elevada
incertidumbre en el Ɣmbito geopolƭtico.
Con todo, detrƔs de la resistencia de la economƭa
global el desempeƱo por regiones fue dispar. En
EE.UU. la actividad se mantuvo firme y el PIB creció
un 2,8%, superando las expectativas. China, tras un
arranque de año débil, sorprendió positivamente en
el último trimestre y logró un crecimiento del PIB en
el conjunto de 2024 del 5,0%. En el caso de la
eurozona, la economía no consiguió despegar como
se esperaba y la actividad mantuvo cierta flaqueza.
El PIB anotó un crecimiento en el año del 0,7%, con
una debilidad especialmente marcada en Alemania
y, en el último tramo del año, también en Francia.
En este contexto de enfriamiento económico la
inflación mostró una clara senda descendente,
permitiendo que la inflación general en el agregado
de la eurozona se situara en media del 2024 en el
2,4%, frente al 5,4% de 2023.
Los bancos centrales iniciaron la
distensión monetaria en las principales
economĆ­as en la segunda parte de 2024.
La continuidad del proceso desinflacionista hacia
los objetivos de los bancos centrales permitió el
inicio de la distensión monetaria en las principales
economías internacionales. El BCE inició las bajadas
de tipos en junio y la Fed en septiembre. Ambos
bancos centrales mantuvieron un ritmo de bajadas
graduales a lo largo del segundo semestre de 2024
y cerraron el aƱo con una bajada acumulada de 100
p.b. respecto al pico, dejando los tipos en el rango
4,25%-4,50% para la Fed y con un tipo de la facilidad
de depósitos del BCE en el 3,00%. AdemÔs, tanto
Fed como BCE dieron continuidad al proceso de
reducción de sus balances, con una estrategia
pasiva de no reinvertir los activos vencidos y
retirando gradualmente un exceso de liquidez que,
especialmente en la eurozona, seguĆ­a siendo muy
abundante al cierre del aƱo.
La perspectiva de una normalización de la actividad
hacia ritmos mƔs acordes con el potencial de las
economĆ­as americana y europea, junto con la
expectativa de que la inflación se aproxime a los
objetivos de los respectivos bancos centrales, hace
prever que tanto Fed como BCE seguirƔn con
recortes de tipos en 2025, aunque a distintas
velocidades. En concreto, las cotizaciones
financieras prevƩn que, en EE. UU., la Fed lleve los
tipos hasta el intervalo 3,75%-4,00%, mientras que
en la eurozona esperan que el BCE baje tipos hasta
situar el depo en el 2,00% en la segunda parte de
2025. Sin embargo, las perspectivas de
normalización económica en 2025 estÔn rodeadas
por un entorno de riesgos exigente, especialmente
en tƩrminos de conflictos y tensiones geopolƭticas y
de incertidumbre sobre un aumento del
proteccionismo y la fragmentación del comercio
mundial.
El final del aƱo 2024 vino marcado por un aumento
de la incertidumbre en torno a las polĆ­ticas de la
nueva administración americana tras la victoria de
Trump y sus posibles impactos en los Ɣmbitos
económico y geopolítico, así como por la debilidad
de la zona euro, enmarcada en un contexto de
incertidumbre polĆ­tica en sus dos principales
economĆ­as. 
Un hipotƩtico aumento generalizado de los
aranceles previsiblemente presionarĆ­a a la
baja la actividad económica mundial y al
alza la inflación.
Evolución España y Portugal
EspaƱa
2024, mejor de lo que se preveĆ­a.
En 2024 la economía española mostró un
comportamiento mejor del previsto inicialmente, a
pesar de un contexto marcado aĆŗn por tipos de
interƩs elevados durante una buena parte del aƱo.
El PIB creció un 3,2%, un ritmo que coloca a España
a la cabeza en crecimiento entre las grandes
economĆ­as de la eurozona.
Entre los factores que explican el elevado
dinamismo de la economĆ­a destaca, por un lado, el
buen desempeƱo del sector exterior, apoyado,
fundamentalmente, en las exportaciones de
servicios, tanto los no turĆ­sticos como,
especialmente, el turismo, que volvió a ser un
motor destacado de la actividad económica. Por
otro lado, hay que resaltar la reactivación del gasto
de las familias, que se vio impulsado por la mejora
de poder adquisitivo, en un entorno de
amortiguación de las tensiones inflacionistas, y el
empuje del mercado laboral, al que tambiƩn
contribuyó el aumento de la población, a través de
los flujos migratorios. A este respecto, el año cerró
con un aumento de mÔs de medio millón afiliados a
la Seguridad Social hasta superar los 21,3 millones,
nuevo mÔximo histórico.
La inflación sorprendió positivamente en 2024,
situƔndose en media anual en el 2,8% frente al 3,5%
del aƱo anterior. La inflación subyacente – que
excluye productos energƩticos y los alimentos no
elaborados – mostró una mayor caĆ­da (2,9% de
media anual frente al 6,0% de 2023).
El mercado residencial fue ganando dinamismo a lo
largo de 2024. Por un lado, las compraventas de
vivienda dejaron atrƔs las caƭdas de doble dƭgito
registradas en 2023 y crecieron un 8,1% anual (dato
acumulado hasta noviembre, Ćŗltimo disponible). En
los Ćŗltimos 12 meses, se cerraron unas 628.000
transacciones, un volumen de actividad casi un 40%
superior al nivel prepandemia de 2015-19. Por el
otro lado, la oferta de vivienda nueva se reactivó de
forma significativa en 2024 y los visados crecieron
un 17,1% interanual hasta noviembre, si bien este
impulso sigue siendo insuficiente para cubrir el
fuerte tirón de la demanda. El desajuste entre una
demanda fuerte y una oferta escasa impulsó al alza
el precio de la vivienda, que se aceleró
significativamente en 2024. 
De cara a 2025, prevemos una ligera moderación
del crecimiento del PIB, si bien los datos del tramo
final de 2024 han sorprendido positivamente. La
demanda externa irĆ” cediendo protagonismo con la
normalización de los ritmos de avance del sector
turĆ­stico y la debilidad continuada de nuestros
principales socios comerciales. Por su parte, la
demanda interna irÔ ganando tracción, tanto el
consumo de los hogares, que, ademƔs de contar
con una sólida posición financiera, continuarÔn
recuperando poder adquisitivo, como de la
inversión, gracias a unas condiciones de
financiación mÔs favorables y al despliegue de los
fondos NGEU; por el contrario, el consumo pĆŗblico
tendrÔ una aportación mÔs modesta, dado el
necesario ajuste del déficit público, una vez que se
retomen las reglas fiscales.
Portugal
Ligera desaceleración de
la economĆ­a portuguesa.
En 2024, la economía portuguesa anotó una
desaceleración, con un avance del PIB del al 1,9% en
comparación con el 2,5% registrado en 2023. En
todo caso, se trata de un ritmo de expansión
superior al promedio de la eurozona. Los efectos
acumulados de diversos choques en la economĆ­a
global, el impacto del proceso inflacionario y el
pronunciado aumento de los tipos de interƩs, que
alcanzaron su punto mƔximo a mediados de 2023,
asĆ­ como cierta incertidumbre antes de las
elecciones legislativas de marzo, fueron factores
que contribuyeron al enfriamiento observado en
2024. No obstante, la economía mostró una
trayectoria de menos a mƔs a lo largo del aƱo, con
la tasa interanual del PIB acelerƔndose desde un
ritmo intertrimestral del 0,6% en el primer trimestre
al 1,5% en el cuarto trimestre. La demanda interna
fue el principal motor del crecimiento, destacando
el dinamismo del consumo privado, fortalecido por
el notable avance de la renta de las familias, en un
contexto de sostenido aumento del empleo, y de la
inversión, impulsada por el avance en la ejecución
de los fondos comunitarios.
Para 2025, anticipamos que la economĆ­a
portuguesa mantendrƔ un tono mƔs expansivo,
beneficiÔndose de la relajación de la política
monetaria, de la convergencia de la inflación hacia
el 2%, y de una la polĆ­tica fiscal acomodaticia,
aprovechando que el buen desempeƱo de los
últimos años ha llevado a una situación
excedentaria en las cuentas del Estado y una
acusada reducción de la deuda pública.
Entorno de negocio: sector, tecnologĆ­a y sostenibilidad
Rentabilidad y solvencia del negocio
La rentabilidad del sector bancario español se mantiene robusta en la primera mitad de 2024, apoyada en la contribución
del margen de intereses. De este modo, la rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE por sus siglas en inglés) se situó en el 14,1%
en el tercer trimestre de 2024 1, casi dos puntos porcentuales superior a la registrada un aƱo antes.
En 2024, la evolución del margen de intereses ha seguido reflejando el
endurecimiento en la política monetaria que impulsó un aumento de los tipos de
interés mayor al inicialmente previsto durante 2023. Sin embargo, la decisión del
Banco Central Europeo (BCE) de comenzar a bajar los tipos de interƩs en junio de
2024, que se ha visto reflejada en la evolución del Euribor principalmente en la
segunda mitad del aƱo, limitarƔ el potencial de crecimiento del margen de
intereses de las entidades en el próximo año.
La cartera de crédito al sector privado en España registró en diciembre de
2024 un  incremento del 0,62% respecto diciembre de 2023, revirtiendo la
tendencia de decrecimiento de los últimos años. La reducción de los tipos de
interés de referencia registrada en los últimos meses así como la reactivación de
la demanda de crĆ©dito han contribuido a frenar esta contracción. 
Paralelamente, la calidad crediticia ha mejorado en 2024. La tasa de
morosidad se situó en el 3,38% en el mes de noviembre de 2024, lo que
representa un descenso acumulado de 20 puntos bƔsicos respecto a un aƱo
antes y de 17 puntos bƔsicos respecto a diciembre de 2023.
Las seƱales de deterioro temprano de la calidad crediticia han sido
1 Estadƭsticas Supervisoras del Banco de EspaƱa.
2 Informe de Estabilidad Financiera del Banco de EspaƱa. OtoƱo 2024.
relativamente modestas. Asƭ el crƩdito en vigilancia especial ha moderado su
crecimiento, mostrando un incremento de tan sólo un 0,5% en junio de 2024
respecto al año anterior, mientras que en 2023 creció un 3,5%2. El peso de los
créditos en vigilancia especial (o Stage 2) se sitúa en un 7% en junio de 20242 . En
los prƩstamos con aval ICO a empresas, el peso de aquellos calificados en
vigilancia especial se situó en el 23,6%2 en junio de 2024, 3 puntos porcentuales
mƔs que un aƱo antes. Es relevante seƱalar que uno de los factores clave en el
incremento de esta ratio fue la considerable reducción del importe total de estos
crƩditos (-30,5% en tƩrminos interanuales).
Las ratios de capital se encuentran en niveles robustos y siguen manteniendo un
cómodo margen sobre los requisitos regulatorios. En España, la ratio CET1 se
situó en el tercer trimestre de 2024 en el 13,34%1. Estos niveles de capital estÔn
muy por encima de los registrados en la anterior crisis financiera y otorgan al
sector bancario espaƱol una elevada capacidad para absorber potenciales
pƩrdidas.
No obstante, cabe destacar, que el impuesto a la banca ha impactado en la
cuenta de resultados del sector bancario espaƱol y, en consecuencia, en la
capacidad de generación orgÔnica de capital. Se debe remarcar, que el impuesto
a la banca se ha extendido 3 aƱos con una estructura de tipos progresiva que
penaliza especialmente a las entidades de mayor tamaƱo.
En cuanto a los niveles de liquidez del sector financiero espaƱol, estos
siguen manteniƩndose elevados. La ratio de cobertura de liquidez (LCR, por
sus siglas en inglés) del sistema alcanzó un 181,4% en septiembre de 20241
superando holgadamente el requerimiento regulatorio del 100%. AdemƔs, la
ratio de préstamos sobre depósitos se sitúa en un 96,5%1. Todo ello mantiene al
sistema financiero español en una posición sólida y limita significativamente la
posibilidad de que perturbaciones como las que se vivieron a nivel global en
2023 se trasladen a tensiones de liquidez y financiación.
1 Estadƭsticas Supervisoras del Banco de EspaƱa.
Transformación digital 
En los últimos años, los hÔbitos y comportamientos mÔs
digitales de la población, especialmente los surgidos a raíz
de la pandemia de la Covid-19, han acelerado el proceso de
digitalización del sector bancario. En particular, en España, el
porcentaje de población que utiliza la banca digital ha
experimentado un crecimiento notable entre 2019 y 2023,
pasando del 55% al 71% (y situƔndose por encima del promedio
europeo).3
Para el sector bancario, la transformación digital estÔ redundando en un foco
creciente en el cliente y unas mayores exigencias para mantenerlo
satisfecho (en cuanto a conveniencia, inmediatez, personalización o coste). MÔs
concretamente, la satisfacción del cliente estÔ convirtiéndose en un punto cada
vez mƔs relevante, en un contexto con nuevos entrantes y menores costes de
cambiar de entidad. Asimismo, la digitalización del sector bancario ha facilitado
la aparición de nuevos competidores no tradicionales, como las Fintech y las
plataformas digitales Bigtech, con modelos de negocio que se apalancan en las
nuevas tecnologƭas, que elevan los estƔndares de calidad de servicio y que
acentúan la presión sobre los mÔrgenes del sector.
Por ahora, este sector no tradicional tiene un tamaƱo muy reducido en
relación con el conjunto del sector financiero. No obstante, estos nuevos
entrantes han crecido y su presencia se observa a lo largo de la cadena de valor
del sector financiero (destacando especialmente los segmentos de pagos y
crƩdito al consumo). A futuro, la capacidad de las Fintech para adaptar sus
modelos de negocios a un entorno sin tanta liquidez serĆ” clave para determinar
la evolución del sector. Ya se ha visto recientemente una disminución del apetito
inversor por este sector, y por ejemplo la financiación en el sector Fintech a
escala mundial ha seguido reduciƩndose (en el acumulado del aƱo hasta el
tercer trimestre, la financiación se había reducido en un 25% interanual y se
situaba en niveles por debajo de 2019)1.
Por otro lado, el acceso a los datos y la capacidad para generar valor a partir
de ellos se han convertido en una importante fuente de ventaja
competitiva. En particular, el uso, procesamiento y almacenamiento de datos
resulta en información que sirve para crear productos que generen un mayor
valor para el cliente y que estƩn mƔs adaptados a su perfil de riesgo.
Adicionalmente, se observa un aumento de los casos de uso y desarrollo de
nuevas tecnologĆ­as (como cloud, blockchain, o Inteligencia Artificial generativa) en
el sector, si bien con distintos niveles de madurez. En cualquier caso, el uso de
nuevas tecnologĆ­as en el sector genera la necesidad de adaptar procesos y
estrategias de negocio al nuevo entorno. 
La digitalización del sector también trae consigo numerosas oportunidades
para generar mayores ingresos. En particular, gracias al uso de la tecnologĆ­a
digital, las entidades pueden ampliar su base de clientes y prestar servicios de
forma mÔs eficiente y a menor coste. En este sentido, la digitalización permite
llegar a un mayor nĆŗmero de clientes potenciales, sin que para ello sea
necesario ampliar la red de sucursales en el territorio.
A su vez, la digitalización también permite crear nuevas oportunidades de
negocio, por ejemplo, ofreciendo sus plataformas digitales para que terceros
comercialicen sus productos, o mediante nuevos productos financieros que se
adapten mejor a las necesidades de cada cliente.
Por su parte, los patrones de pago estƔn cambiando. La tendencia de
reducción del uso del efectivo como medio de pago en favor de los medios de
pagos electrónicos se aceleró con la Covid-19 y se ha consolidado a posteriori.
AdemƔs, el Ɣmbito de los pagos digitales tambiƩn estƔ evolucionando, de un
modelo dominado casi en exclusiva por sistemas de tarjetas (vinculadas a
depósitos bancarios) hacia un modelo mÔs mixto en el que también participan
las Fintech y Bigtech (que ofrecen soluciones de pagos alternativas apoyƔndose
en nuevas tecnologĆ­as) y en el que aparecen nuevos tipos de dinero y formas de
pago privadas, como las stablecoins.
En este contexto, la expansión del mercado de criptoactivos y stablecoins en
los últimos años ha impulsado la inversión privada en tecnologías como
Distributed Ledger Technology (DLT) o criptografĆ­a, que permiten el desarrollo
de nuevas funcionalidades de valor aƱadido en pagos (como es la
programabilidad en pagos mediante Smart Contracts). Esta tendencia, ademƔs, se
estÔ viendo acelerada por la entrada en vigor de la regulación MiCA y del
régimen piloto de DLT en la Unión Europea, que otorgan mayor claridad
regulatoria en este Ɣmbito.
1 Estadƭsticas Supervisoras del Banco de EspaƱa.
3 Fuente: Eurostat.
Ante estos avances, los Bancos Centrales, especialmente en economĆ­as
avanzadas, estÔn evaluando la emisión de sus propias monedas digitales
(CBDC por sus siglas en inglƩs) como forma de asegurar que ciudadanos y
empresas sigan teniendo acceso a dinero del Banco Central en la era digital y
que el dinero que emiten siga actuando como ancla monetaria (respaldando la
estabilidad, integración y eficiencia de los sistemas financiero y de pagos).
AsĆ­, en la eurozona, el Banco Central Europeo (BCE) estĆ” explorando la
posibilidad de emitir un euro digital como complemento al efectivo y como
solución de pagos adicional. Tras dos años de fase de investigación (2021-23),
enfocada a elaborar una propuesta de diseño del euro digital, exploración
tƩcnica y aprendizaje, el BCE estƔ avanzando con los aspectos mƔs tƩcnicos del
proyecto y en sentar las bases para la posible emisión de un euro digital a
futuro. Por su parte, la Comisión Europea publicó en junio de 2023 una
propuesta legislativa para el posible establecimiento de un euro digital,
propuesta que se estĆ” debatiendo en el Parlamento y Consejo Europeo.
Asimismo, la Comisión Europea ha presentado otras propuestas legislativas
destinadas a alinear los servicios de pago y el sector financiero en general
con la transformación digital de la economía europea, y que tienen un potencial
de disrupción alto. Entre otros, destaca la propuesta de revisión de la Directiva
europea sobre servicios de pagos (PSD3 y PSR) que introducirĆ” cambios en la
gestión de los permisos de acceso a los datos de pagos de clientes y medidas
para combatir y mitigar el fraude. No obstante, esta propuesta debe seguir su
proceso legislativo antes de ser adoptada.
De igual forma, también destaca la propuesta de revisión de la Directiva
europea sobre servicios de pagos (PSD3 y PSR) que, entre otros, introducirĆ”
cambios en la gestión de permisos de acceso a los datos de pagos de clientes y
medidas para combatir y mitigar el fraude. No obstante, estas propuestas
todavĆ­a deben seguir su proceso legislativo antes de ser adoptadas.
CaixaBank afronta el reto de la digitalización con una estrategia centrada
en la experiencia de cliente. En este sentido, la transformación digital ofrece a
la Entidad nuevas oportunidades para conocer a los clientes y ofrecerles una
propuesta de mayor valor, mediante un modelo de atención omnicanal. En
particular, CaixaBank dispone de una plataforma de distribución que combina
una gran capilaridad fĆ­sica con elevadas capacidades digitales, prueba de ello es
que la Entidad cuenta con cerca de 12 millones de clientes digitales en EspaƱa.
Asimismo, para dar respuesta al cambio de hƔbitos de los clientes, la Entidad
estƔ poniendo especial Ʃnfasis en aquellas iniciativas que permiten
mejorar la interacción con los clientes a través de canales no presenciales.
Por otro lado, la transformación digital también estÔ llevando a profundizar en el
desarrollo de capacidades como la analĆ­tica avanzada, la Inteligencia Artificial
generativa y la provisión de servicios nativos digitales. Respecto a este último
punto, destaca la propuesta de imagin, un ecosistema digital y plataforma
lifestyle enfocado al segmento mƔs joven, en el que se ofrecen productos y
servicios, financieros y no financieros, propios y de terceros. Adicionalmente, la
Entidad tambiƩn estƔ impulsando nuevas formas de trabajar (mƔs transversales
y colaborativas) y busca colaborar de forma activa con nuevos entrantes que
ofrecen servicios que pueden incorporarse a la propuesta de valor del Grupo.
Ciberseguridad
La transformación digital es vital para la competitividad y
eficiencia del sector, pero tambiƩn expone a los bancos a
nuevos riesgos. En particular, la mayor operativa digital de
clientes y empleados hace necesario aumentar el foco en la
ciberseguridad, el fraude digital y la protección de la
información. 
TambiƩn cobra mayor relevancia el riesgo operacional, entendido como posibles
pƩrdidas derivadas de fallos en procesos internos, sistemas, personas o eventos
externos que afecten el funcionamiento de las entidades.
El ciber riesgo supone una importante amenaza para la estabilidad
financiera y la economƭa global. En particular, los incidentes cibernƩticos
pueden llegar a impactar en distintas actividades financieras (como la concesión
de crédito, o los servicios de pagos y de liquidación) al perturbar las tecnologías
de la información y comunicación (TIC) que les dan soporte. Asimismo, los ciber
incidentes tambiƩn pueden conllevar un uso indebido de los datos que dichas
tecnologĆ­as procesan o almacenan. Dentro del sector financiero, los bancos
tienen mĆŗltiples puntos de contacto con terceros, hecho que incrementa su
exposición a los ciberataques y hace que puedan ser utilizados como puntos de
entrada para ataques en el sector financiero.
AdemƔs, el panorama de amenazas cibernƩticas evoluciona
constantemente y se estƔ volviendo cada vez mƔs complejo, con un mayor
número de ataques y un aumento de su sofisticación e impacto potencial, fruto
de la creciente digitalización de la economía, el aumento de las dependencias de
terceros, las tensiones geopolíticas y la aparición de nuevas tecnologías como la
Inteligencia Artificial (IA) o la computación cuÔntica.
En este contexto, el Banco Central Europeo ha elevado la ciberresiliencia
como una de sus prioridades para 2024-26, reforzando la supervisión y las
inspecciones a las entidades, para asegurar que mantengan un entorno de
control adecuado y sean resilientes ante posibles ataques.
Por su parte, la Unión Europea (UE) estÔ respondiendo al ciber riesgo con
distintas iniciativas, entre las que destaca la normativa sobre resiliencia
operativa digital (DORA), en vigor desde enero de 2023 y destinada a fortalecer
la resiliencia operativa de las entidades financieras frente a los riesgos digitales,
creando un marco para asegurar que puedan prevenir, detectar y responder a
cualquier tipo de perturbación y amenaza relacionada con las TIC y recuperarse
de ella.
CaixaBank es consciente del nivel de amenaza existente y considera la
ciberseguridad como una prioridad. Por ello, cuenta con un Plan EstratƩgico
de Seguridad de la Información que mide de manera continua las capacidades
en ciberseguridad del Grupo y busca mantener a la Entidad en la vanguardia de
la protección de la información, de acuerdo con los mejores estÔndares de
mercado.
CaixaBank cuenta con un Plan EstratƩgico de Seguridad de
la Información que mide de manera continua las
capacidades en ciberseguridad del Grupo.
Sostenibilidad 
El objetivo de descarbonización de la economía
europea estƔ viƩndose acompaƱado por una
regulación cada vez mÔs exigente sobre cómo
abordar la sostenibilidad y por una creciente
presión (tanto de inversores como de autoridades y
supervisores) para que las empresas ajusten sus
estrategias en consonancia.
En este sentido, entre las regulaciones de
sostenibilidad de la Unión Europea destaca la
taxonomĆ­a verde, que establece un sistema de
clasificación de actividades sostenibles y
requerimientos de información acerca del grado de
alineación con la taxonomía para empresas sujetas.
Asimismo, tambiƩn destaca la nueva Directiva
Corporativa de Reporting de Sostenibilidad
(CSRD), que supone un gran paso adelante en
relación con los actuales requerimientos de
reporting ASG, fomentando la estandarización y
transparencia de la información sobre
sostenibilidad, y equiparÔndola con la información
financiera. A su vez, se prevƩ que la Directiva, por su
extensión a la cadena de valor, acelere la transición
sostenible del tejido empresarial. Sin embargo, la
directiva aĆŗn estĆ” pendiente de ser transpuesta en
EspaƱa.
En el Ômbito de la supervisión bancaria, destaca el
plan de acción del BCE para incorporar de forma
explícita el cambio climÔtico y la transición
energƩtica en su marco de operaciones. El plan
busca reducir el riesgo climƔtico en el balance del
BCE, impulsar una mayor transparencia y
divulgación de los riesgos climÔticos por parte de
empresas y entidades financieras, mejorar la
gestión del riesgo climÔtico y apoyar la transición
verde de la economĆ­a.
Adicionalmente, destaca la fijación de
expectativas supervisoras en este Ɣmbito y la
evaluación de las prÔcticas de los bancos
relacionadas con la estrategia, la gobernanza y la
gestión de riesgos climÔticos y medioambientales.
Por su parte, la Autoridad Bancaria Europea (EBA)
tambiƩn cuenta con un plan de trabajo para
incorporar aspectos ASG en el marco regulatorio
y supervisor. Entre las distintas iniciativas, destaca
la incorporación de los riesgos climÔticos en el
marco de ejercicios de estrƩs para calibrar la
resiliencia del sector bancario europeo a los riesgos
climƔticos. En este sentido, la EBA, junto con otras
autoridades supervisoras europeas, el BCE y el
European System Risk Board (ESRB) realizaron un
ejercicio para evaluar la preparación y
resiliencia del sector financiero al paquete de
medidas legislativas (sobre energĆ­a, transporte,
reducción de emisiones, uso del suelo y silvicultura)
ā€œFit-for-55ā€ para reducir las emisiones de Gases de
Efecto Invernadero (GEI) del bloque en un 55% a
2030.  El anĆ”lisis concluyó que el sector es
generalmente resiliente a los riesgos climƔticos, si
bien destacó la necesidad de seguir mejorando la
gestión de estos.
Asimismo, la UE aprobó en 2021 la Ley climÔtica
europea (que fija los objetivos de reducción de
emisiones del bloque a 2030 y de neutralidad de
emisiones a 2050 como un compromiso legal) y ha
comenzado a desplegar medidas y reformas en
varios sectores económicos (desde vivienda a
energĆ­a y transporte) para reducir las emisiones de
GEI en lĆ­nea con los objetivos fijados y avanzar hacia
una economĆ­a descarbonizada. Lograr esta
transformación requiere de cambios estructurales y
sociales importantes, y de una movilización de
recursos (pĆŗblicos y privados) considerable.
La Comisión Europea cifra en 477.000 millones
de euros la inversión adicional anual necesaria
hasta 2030 para cumplir con los objetivos del
paquete ā€œFit-for-55ā€ en la UE. En EspaƱa, el PNIEC
estima que se necesitan 263.000 millones de euros
en inversiones adicionales entre 2023-2030, lo que
se traduce en una inversión anual aproximada de
33.000 millones. En este sentido, gracias al Plan de
Recuperación Next Generation EU (NGEU) se han
destinado cerca de 16.100 millones de euros1
entre 2022 y 2024 a inversiones en energĆ­as
renovables, movilidad sostenible y rehabilitación
energética de edificios, impulsando así la transición
verde de la economĆ­a.
En este entorno, CaixaBank considera prioritario
avanzar en la transición hacia una economía
baja en carbono, que promueva el desarrollo
sostenible siendo socialmente inclusiva y
manteniendo la excelencia en gobierno
corporativo. Por ello, y para materializar este
compromiso, la Sostenibilidad (en su vertiente
ambiental, social y de gobernanza) constituye uno
de los tres ejes del Plan EstratƩgico del Grupo.
Las actuaciones enmarcadas dentro de este eje
estratƩgico se concretan en el Plan de Banca
Sostenible.
1 Fuente: IGAE
Estrategia
El aƱo 2024 marca el cierre del Plan EstratƩgico 2022-2024.
Un Plan que ha servido para reforzar el compromiso de
CaixaBank con la sociedad, con un modelo de banca Ćŗnico, y
con el objetivo de ofrecer el mejor servicio a cada perfil de
cliente para aportar soluciones en todos los Ɣmbitos, promover
la inclusión financiera y liderar el impacto social positivo.
CaixaBank cierra este Plan 2022-2024 con una valoración muy positiva,
especialmente en el Ɣmbito financiero. El escenario macrofinanciero ha
resultado mƔs favorable gracias a unos tipos de interƩs mayores de lo
inicialmente previsto (EUR12M en 2,8% en el periodo 2022-2024 vs previsión de
1,1%). Asimismo, el crecimiento promedio del PIB se ha situado ligeramente por
encima de la previsión mientras que la inflación ha alcanzado niveles muy
superiores a los previstos. Por su parte, los créditos y depósitos han crecido algo
menos de lo previsto mientras que los recursos no invertibles han crecido en
mayor medida.
El Grupo cierra este Plan con una dinƔmica positiva en crecimiento del negocio y
calidad, preparando una evolución importante en el modelo de atención y la
tecnología para el próximo plan a la vez que se mantiene comprometido en
impulsar la agilidad y mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados.
En este entorno, en el mes de noviembre de 2024 se presentó el nuevo Plan
EstratƩgico del Grupo CaixaBank, para el perƭodo 2025-2027.
Plan EstratƩgico 2022-2024
El Plan Estratégico 2022-2024 del Grupo CaixaBank se lanzó en el mes de mayo
de 2022 con el lema ā€œCerca de nuestros clientesā€. Este Plan se sustentaba en tres
lƭneas estratƩgicas y dos habilitadores transversales:
El Plan EstratƩgico 2022-2024 se sustentaba en las tres lƭneas
estratƩgicas y dos habilitadores transversales:
Habilitadores
transversales
TecnologĆ­a
Personas
Crecimiento
del negocio
Desarrollando
la mejor
propuesta de
valor para
nuestros
clientes.
Operar un
modelo de
atención
eficiente
Adaptado al
mƔximo a las
preferencias
de los
clientes.
Sostenibilidad
Referentes
en Europa.
Las empresas del Grupo CaixaBank cuentan con un Plan EstratƩgico totalmente
alineado al Plan EstratƩgico de CaixaBank.
1ĀŖ  Crecimiento del negocio
Se centraba en impulsar el crecimiento del negocio, desarrollando la mejor
propuesta de valor para los clientes. CaixaBank ha desarrollado un
supermercado financiero lƭder en el mercado espaƱol, con una oferta comercial
confeccionada alrededor de experiencias de cliente. El objetivo de esta lĆ­nea era
seguir expandiendo las capacidades de este supermercado financiero, aspirando
a incrementar la penetración de sus productos y servicios entre los clientes,
evolucionando la oferta comercial y dando un salto cuantitativo y cualitativo en
la construcción de ecosistemas. Las principales ambiciones de esta lĆ­nea eran:  
Fortalecer el liderazgo en banca minorista a
travƩs de nuevos productos en vivienda y
consumo y una mayor penetración en seguros
y productos de ahorro a largo plazo.
Lograr una posición
de liderazgo en
corporate, empresas
y pymes.
Impulsar los ecosistemas como nueva fuente de ingresos en torno a la
vivienda, la movilidad, la salud, el entretenimiento, los negocios o el
segmento sƩnior.
Durante el Plan EstratƩgico, el Grupo ha mantenido una dinƔmica positiva en
relación con el crecimiento del negocio y la calidad. La culminación con éxito de
la integración con Bankia ha permitido aumentar el pulso comercial,
estabilizando y comenzando a hacer crecer de nuevo la base de clientes y
mejorando el comportamiento de las cuotas de mercado. Respecto a los
objetivos marcados en el Plan, por un lado, el Grupo ha seguido afianzando su
liderazgo en banca minorista, con una evolución favorable de las principales
cuotas de mercado, siendo especialmente remarcable la mejora en la cuota de
nueva producción de vivienda. Por otro lado, destaca también la evolución
positiva del crƩdito CIB, apoyada por un significativo crecimiento de la cartera en
Banca Internacional, que sobrepasa el objetivo fijado para el cierre del Plan
EstratƩgico en 2024.
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo
2021
2022
2023
2024
2024
Cuota de ahorro a
largo plazo (%)
29,4 %
29, 5%
29,3 %
29,5 %
~30 %
Cuota de cartera
empresas no
financieras 1 (%)
23,8 %
23,8 %
23,5 %
23,6 %
~24 %
1 Negocio en EspaƱa.
2ĀŖ  Operar un modelo de atención eficiente
Tenía como objetivo mantener un modelo de atención eficiente,
adaptƔndolo a las preferencias de los clientes. Con ello, se buscaba
aprovechar la oportunidad surgida gracias a la reducción de las barreras de
entrada a las nuevas tecnologĆ­as que permitĆ­a explorar nuevas formas de
interactuar con los clientes. AsĆ­, las principales ambiciones de esta lĆ­nea eran:
Asegurar una
experiencia de
cliente best-in-class.
Conseguir una
mayor eficiencia
operativa y
comercial.
Incrementar la
capacidad de venta
digital.
A lo largo de este Plan EstratƩgico, CaixaBank ha seguido evolucionando el
modelo de atención con el objetivo de hacerlo mÔs eficiente y adaptado a las
necesidades de cada cliente. Se ha registrado una buena evolución de la
capacidad de venta digital, con cerca de 13,1  millones de clientes digitales de los
cuales aproximadamente la mitad son clientes con un uso intensivo de los
canales digitales del Grupo. Paralelamente, se han superado los 3,5 millones de
clientes en imagin, sobrepasando asĆ­ el objetivo 2024 del Plan.
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo
2021
2022
2023
2024
2024
# Clientes imagin (MM)1
2,7
3,0
3,3
3,6
3,5
1 No incluye los clientes compartidos con CaixaBank.
3ĀŖ  Sostenibilidad
El objetivo era consolidar CaixaBank como un referente en sostenibilidad
en Europa. La priorización de los Ômbitos medioambientales, sociales y de
gobernanza en la agenda europea brindaba una oportunidad Ćŗnica para
aprovechar las ventajas competitivas inherentes a la forma de hacer banca de
CaixaBank, destacando el compromiso social como valor fundacional y el
liderazgo europeo en microfinanzas. Las principales iniciativas eran:
> Acompañar a los clientes en su transición
energƩtica
> Compromiso con nuestra propia transición
> Liderar el impacto social positivo
> Promover la inclusión financiera
> Promover una cultura responsable
> Ser referentes en el sector en gobernanza
Tras la finalización del Plan Estratégico, CaixaBank se ha consolidado como un
referente en sostenibilidad en Europa. Se ha establecido una base sólida -
procesos, sistemas y equipos- para incorporar la sostenibilidad en la gestión
global del Grupo. En este sentido, la movilización acumulada de fondos
sostenibles ha superado ampliamente el objetivo fijado para 2024, mientras que
el promedio de las evaluaciones recibidas por parte de las agencias de
calificación ASG se mantiene en A, tal como se había fijado en el objetivo de
2024.
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo
2021
2022
2023
2024
2024
Movilización de finanzas
sostenibles (acumulado
2022-24)1 (MM€)
18.531
23.583
50.813
86.770
64.000
NĆŗmero de voluntarios
activos2
4.9973
14.000
17.240
20.201
10.000
1 Movilización para Grupo CaixaBank, excluido BPI.
2 Incluye voluntarios del Mes Social.
3 No se realizó Mes Social a causa de la pandemia COVID.
Habilitadores transversales
El Plan tambiƩn incorporaba dos habilitadores transversales que daban
soporte a la ejecución de estas tres prioridades estratégicas: por un lado, las
personas, y, por otro, la tecnologĆ­a.
En primer lugar, CaixaBank ponĆ­a especial foco en las
personas, y se proponĆ­a ser el mejor Grupo en el que trabajar:
Impulsando una cultura de equipo ilusionante, comprometida,
colaborativa y Ɣgil, que promueva un liderazgo mƔs cercano y motivador.
Potenciando los programas de desarrollo y los planes de carrera de sus
empleados, con un modelo de desarrollo de las personas mƔs proactivo
en la capacitación de los equipos y con foco en skills críticas.
Promoviendo nuevas formas de trabajo colaborativo, potenciando el
trabajo en remoto y ayudando a sus empleados a desarrollar su
potencial con igualdad de oportunidades a travƩs de una cultura basada
en la meritocracia y la diversidad.
En personas, el Grupo, durante este perĆ­odo, ha seguido potenciando el
desarrollo de las personas como eje fundamental en su estrategia. En este
sentido, CaixaBank se sitúa en la 2ª posición en el Ranking Merco Talento 2023
de las empresas del sector bancario mƔs atractivas para trabajar. AdemƔs, se ha
completado el proceso de identificación de skills críticas con el fin de evaluar y
planificar aquellos procesos y actividades estratƩgicas y definir acciones de
upskilling y reskilling que mejoren la propuesta de valor para los empleados.
También destaca la evolución de mujeres en posiciones directivas, que se sitúa
ya en un 43,4 % en diciembre de 2024 superando el objetivo definido para 2024.
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo
2021
2022
2023
2024
2024 2
Mujeres en posiciones
directivas (%)1
39,9
41,8
43,0
43,4
43,0
1 Mujeres en posiciones directivas (a partir de subdirección de oficina grande A y B) para CaixaBank S.A.
2 En 2023, se ha actualizado el objetivo inicialmente fijado para 2024 del 42% al 43% con la actualización del Plan de Igualdad.
En tecnología, se ha avanzado según lo previsto en la absorción del cloud y en
reforzar la ciberseguridad. El plan de transformación de procesos ha avanzado
en la mejora de la infraestructura y los procesos end-to-end. AdemƔs, se han
desplegado tambiĆ©n varios casos de uso de IA. 
El segundo habilitador se centraba en la tecnologĆ­a. CaixaBank
cuenta con excelentes capacidades tecnológicas, en las que
seguirĆ” invirtiendo para continuar impulsando el negocio con el
objetivo de:
Disponer de una infraestructura de IT eficiente, flexible y resiliente gracias
al impulso de la transformación tecnológica desde CaixaBank Tech, la
adopción de la tecnología cloud como piedra angular, el desarrollo de las
capacidades en datos y analĆ­tica avanzada, y la mejora continua en
capacidades de ciberdefensa para mitigar el riesgo creciente en este
Ɣmbito.
Avanzar hacia la gestión de procesos end-to-
end a travƩs de identificar y rediseƱar procesos
clave y la construcción de piezas modulares
reutilizables de arquitectura funcional.
Eficientar la
asignación de
recursos.
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo
2021
2022
2023
2024
2024
Absorción cloud (%)
21 %
25 %
30 %
33 %
32 %
Objetivos financieros
Al cierre de este Plan EstratƩgico, CaixaBank ha
superado los objetivos financieros marcados
para el 2024.
En la presentación del Plan Estratégico, el Grupo definió como objetivos
financieros conseguir un ROTE por encima del 12% y una ratio de eficiencia por
debajo del 48%. Se comprometió también a ofrecer una remuneración atractiva
a sus accionistas con una ratio pay-out por encima del 50% y definió como
objetivo disponer de 9.000 MM€ de capital para distribuir (acumulado en el
período 2022-2024)1. Todo ello, apalancÔndose en una sólida posición de
balance con una ratio de morosidad por debajo del 3%, una normalización del
coste del riesgo por debajo del 0,35% (en promedio 2022-2024) y manteniendo
una posición de fortaleza en capital, con un objetivo de gestión de CET1 sin
ajustes transitorios NIIF9 de entre 11-12%.
Al cierre del Plan, las principales mƩtricas financieras mostraron resultados muy
favorables. El Grupo registró una mejora significativa de la rentabilidad con un
ROTE del 18,1% en el mes de diciembre de 2024, cuando el objetivo inicial del
Plan era >12%. Los costes se mantuvieron cerca del nivel de 2021 a pesar del
shock inflacionista. La ratio de eficiencia alcanzó mínimos históricos, al igual que
la ratio de morosidad. Por Ćŗltimo, el Grupo ha seguido manteniendo unos
niveles de solvencia y liquidez muy sólidos superando ampliamente el objetivo
de distribución de capital anunciado en el Plan Estratégico y hasta alcanzar los
12.000 MM€ (respecto al objetivo de ~9.000 MM€).
Punto de
partida
Diciembre
Objetivo3
2021
2022
2023
2024
2024
ROTE (%)
(Acumulado 12 meses)
7,6
9,8
15,6
18,1
>12
Ratio NPL (%)
3,6
2,7
2,7
2,6
< 3
Ratio de eficiencia
recurrente (%) 2
57,7
49,8
40,8
38,5
<48
1 Incluye el programa de recompra de acciones (SBB) para 2022 ademƔs del exceso de capital generado en 2022-24 por encima del 12% del ratio CET1 (sin IFRS9 TA).
2 El objetivo de Ratio de eficiencia se definió bajo norma IFRS 4. Se estima que el impacto de la aplicación de IFRS17 podrían ser -2 pp. Ratio de eficiencia recurrente (excluye gastos extraordinarios).
3 Objetivos definidos en el lanzamiento del Plan Estratégico. Dada la buena evolución de las métricas financieras los objetivos a 2024 han sido actualizados posteriormente.
Plan EstratƩgico 2025-2027
En noviembre de 2024, CaixaBank presentó el nuevo
Plan EstratƩgico para el perƭodo 2025-2027.
Durante este nuevo Plan EstratƩgico, el Grupo quiere mantener el rumbo que
definió en el Plan Estratégico 2022-2024, pero acelerando el ritmo para
prepararse para el futuro. CaixaBank avanzarĆ” hacia 2 grandes objetivos para
asegurar una rentabilidad sostenida a largo plazo: por un lado, consolidar la
posición de liderazgo en el mercado y, por el otro, acelerar la transformación
para prepararse para un entorno mƔs digital y competitivo. Todo ello, con el
compromiso de mantenerse siempre cerca de las personas para una sociedad
mƔs sostenible, con un posicionamiento ASG diferencial.
El Plan EstratƩgico 2025-2027 se sustenta en tres lƭneas estratƩgicas
para asegurar una rentabilidad sostenida en niveles altos:
01
Aceleración del crecimiento.
02
Transformación e inversión del negocio.
03
Posicionamiento diferencial en ASG.
1º Aceleración del crecimiento
CaixaBank tiene como objetivo acelerar el crecimiento del negocio tanto en
La fidelización y la vinculación de nuestros clientes, con especial foco en la
captación de clientes.
El impulso a los ecosistemas y soluciones digitales propias.
El desarrollo de productos y servicios en torno a la sostenibilidad.
La mejora de la propuesta de valor para particulares y empresas.
Manteniendo el impulso internacional. 
España como en Portugal. Tras culminar con éxito la integración con Bankia, el
Grupo quiere consolidar su posición de liderazgo en el mercado, apalancÔndose
en sus principales fortalezas para crecer en todos los segmentos de negocio
actuando sobre las siguientes palancas:
KPI
Objetivo 2027
Cuota crƩdito a hogares y empresas
Incrementar cuota
Cuota de depósitos a hogares y empresas
Incrementar cuota
Cuota de ahorro a largo plazo 1
Incrementar cuota
1 Cuota combinada de fondos de inversión visión fÔbrica, planes de pensiones y seguros de ahorro. Basado en datos de
INVERCO y ICEA.
2º Transformación e inversión en el negocio
CaixaBank quiere impulsar la transformación del negocio acelerando las
inversiones en tecnologĆ­a para apoyar el crecimiento en todos los segmentos,
con el objetivo de prepararse para un entorno mƔs competitivo. El Grupo cuenta
con la red fƭsica mƔs grande de EspaƱa y especializada por segmentos, con
canales digitales y remotos lĆ­deres y quiere seguir construyendo capacidades
diferenciales para el futuro. Las principales ambiciones de esta lĆ­nea son:
> Impulsar la atención especializada y personalizada a través de nuestra
plataforma de distribución única.
> Modernizar los canales digitales para mejorar la experiencia del cliente y
maximizar la capacidad comercial y de absorción operativa.
> Aumentar la inversión en tecnología para apoyar las iniciativas estratégicas y
potenciar las capacidades y la calidad del servicio.
> Promover la excelencia en toda la organización, fomentando la agilidad y la
2. Acelerar la
inversión en
digital &
tecnologĆ­a
1. Optimizar y
mejorar la
plataforma de
distribución
3. Impulsar la
transformación
del talento
Iniciativas de transformación:
Impulsando la atención especializada
y personalizada a travƩs de nuestra
plataforma de distribución única.
Renovando los canales digitales para
mejorar la experiencia del cliente y
maximizar la capacidad comercial y
de absorción operativa.
Aumentando la inversión en
tecnologĆ­a para apoyar las
iniciativas estratƩgicas,
construyendo capacidades de
vanguardia y potenciando la
calidad del servicio.
Promoviendo la excelencia en toda la
organización, fomentando la agilidad
y la simplificación y maximizando el
potencial del talento existente.
2. Acelerar la
inversión en
digital &
tecnologĆ­a
1. Optimizar y
mejorar la
plataforma de
distribución
3. Impulsar la
transformación
del talento
Iniciativas de transformación:
Impulsando la atención especializada
y personalizada a travƩs de nuestra
plataforma de distribución única.
Renovando los canales digitales para
mejorar la experiencia del cliente y
maximizar la capacidad comercial y
de absorción operativa.
Aumentando la inversión en
tecnologĆ­a para apoyar las
iniciativas estratƩgicas,
construyendo capacidades de
vanguardia y potenciando la
calidad del servicio.
Promoviendo la excelencia en toda la
organización, fomentando la agilidad
y la simplificación y maximizando el
potencial del talento existente.
simplificación y maximizando el potencial del talento existente.
KPI
Objetivo 2027
% Absorción cloud
50 %
% Procesos apoyados en la IA 1
~30 %
% Plantilla < 35 aƱos
>11 %
1 % procesos transformados mediante soluciones de IA sobre el total de procesos rediseƱados e implantados.  IA incluye pero
no se limita a agentes, modelos de lenguaje grande (LLMs), modelos de lenguaje pequeƱo (SLMs), machine Learning y otras
soluciones de inteligencia artificial.
3Āŗ Posicionamiento diferencial en ASG
CaixaBank quiere mantener su esencia fundacional, estando cerca de las
personas para una sociedad mƔs sostenible, con 2 objetivos claros:
> Avanzar hacia una economía mÔs sostenible, aumentando la movilización
de fondos sostenibles e implementando los objetivos de descarbonización
de la cartera en lĆ­nea con los compromisos adquiridos.
> Impulsar la prosperidad económica y social con foco en 3 grandes
Ôreas: la inclusión social y financiera, la empleabilidad y la ocupación, y
siendo un player clave en el bienestar financiero y personal en una sociedad
cada vez mƔs longeva.
Palancas para alcanzar esos objetivos:
> Desarrollo de productos y servicios para apoyar la transición de nuestros
clientes (p.e. movilidad, hogar, asesoramiento para empresas...).
> Gestión activa de palancas de descarbonización (perímetro NZBA) - plan
de transición.
> Seguir formando a los equipos comerciales y de riesgos.
> Plan de engagement con clientes empresa (Banca Empresas y CIB).
KPI
Objetivo 2027
Movilización acumulada de fondos sostenibles (MM€)
~100.000
Personas que han mejorado su empleabilidad o
accedido a un empleo gracias a soluciones especĆ­ficas
(acum. 2025-27)
150.000
Objetivos financieros
Como resultado del despliegue y ejecución de este
nuevo Plan EstratƩgico, CaixaBank se propone alcanzar
los objetivos financieros marcados para 2027.
El nuevo Plan EstratƩgico 2025-2027 se propone alcanzar 3 grandes objetivos:
1. Mantener una rentabilidad sostenible mientras se invierte en el
negocio. El Grupo ha definido como objetivos conseguir un ROTE por
encima del 16% en 2027, con un promedio durante el horizonte del Plan
siempre por encima del 15%, y una ratio de eficiencia en niveles cercanos al
40% (low 40s). Paralelamente, CaixaBank espera un crecimiento del margen
de intereses en torno al 0% y de los ingresos por servicios, cerca del mid-
single-digit, manteniendo los costes controlados con un crecimiento cercano
al 4%, todo ello en tƩrminos TACC durante este Plan EstratƩgico.
2. Crecimiento de la rentabilidad con un criterio prudente. CaixaBank tiene
como objetivo alcanzar un crecimiento del volumen de negocio por encima
del 4% en tƩrminos TACC, manteniendo la ratio de morosidad en niveles
cercanos al 2% en 2027 y el Coste del Riesgo por debajo de los 30 puntos
bƔsicos de media anual en el periodo 2025-2027.
3. Elevada capacidad de distribución. Por último, el Plan Estratégico recoge
el compromiso de repartir dividendos en efectivo con una ratio de pay-out
entre el 50 y el 60% del beneficio neto consolidado, incluyendo un dividendo
a cuenta cada año, y distribución adicional1 de capital CET1 por encima del
12,5%, siempre manteniendo una fuerte posición en capital con un objetivo
de gestión de la ratio CET1 de entre un 11,5-12,5%2.
     
KPI
Objetivo 2027
% ROTE
>16%
Ratio de Eficiencia
Low 40s
Ratio de morosidad
~2%
1 Sujeto a las autorizaciones del BCE y del Consejo de Administración. Considera la consecución de los objetivos de capital y
de rentabilidad establecidos en el Plan EstratƩgico 2025-27.
2 El umbral para la distribución adicional del exceso de capital CET1 para 2025 es del 12,25%.